Sisältö |
| Mikä on innovaatio? |
| Luokittelu |
| Innovoinnin hyödyt |
| Innovaatiostrategia |
| Kulttuuri |
| Organisaatio |
| Innovaatioprosessi |
| Seuranta ja mittarit |
| Yhteenveto |
"Toimenpiteet, joka tarvitaan uusien ideoiden, prosessien tai tuotteiden luomisessa, jotka toteutettuina johtavat positiivisesti tehokkaaseen muutokseen."
Marc Chason, Motorola Labs
Marc Chasonin määritelmä kuvaa hyvin tutkittavan aiheen ominaisuuksia:
Marc Chason jatkaa innovaation määritelmästä seuraavasti
"Keksintö edellyttää uusien prosessien tai tuotteiden luomista, mutta innovaatio siirtyy askeleen eteenpäin ja vaatii myös kekseliään teon onnistunutta toteuttamista. Se edellyttää myös arvojärjestelmää, joka pyrkii saavuttamaan positiivisen lopputuloksen kekseliäästä toiminnasta. Esimerkiksi ideat, jotka johtavat huonoon suoritukseen, ei voida pitää innovatiivisina, vaikka ne täyttäisivätkin vaatimuksen uutuudesta."
Tim Kastellen yksinkertainen määritelmä kertoo sekä itse ilmiöstä että sen johtamisesta:
”Innovaatio on ideanhallintaprosessi”
Innovaatioita on joka puolella, mutta tyypillisesti yritykset haluavat innovoinnin olevan systemaattista ja toistettavissa olevaa, sattumasta riippumatonta. Se on prosessi, jonka avulla idea viedään käytäntöön ja sitä pystytään hyödyntämään. Haluammekin korostaa, että innovointi on systemaattinen, jatkuva, prosessipohjainen lähestymistapa yrityksille, jotka haluavat menestyä omilla markkinoillaan. Yllä olevista määrittelyistä puuttuu mielestämme tärkeä näkökulma eli innovaatioprosessin syötteet. Siksi me laadimme seuraavan määritelmän, joka tuo esille myös syötteinä toimivat strategiset tavoitteet ja asiakastarpeet:
”Innovaatio yhdistää organisaation strategiset tavoitteet sekä asiakkaiden tarpeet ideaportfolioon, jota hallinnoidaan aktiivisesti maksimoiden niiden positiiviset vaikutukset organisaatiolle.”
Innovaatio on organisaatiosidonnaista. Idea, joka on toteutettu onnistuneesti jossain ja kopioitu sen jälkeen toiseen organisaatio, on myös toisessa organisaatiossa innovaatio. Ehtona on toki se, että toteutettu idea tuottaa lisäarvoa myös kopioineen organisaation toimintaympäristössä.
Arthur D Little on ehdottanut kokonaisvaltaista luokittelua, joka yhdistää luokkien vaikutukset organisaation tuloslaskelmaan:
Merhdad Baghain, Stephen Coleyn ja David Whiten kirjassa “The Alchemy of Growth” puolestaan esitellään kolmen horisontin malli, jossa luokittelua tarkastellaan strukturoidummin. Alla on visualisointi mallista.
Kolmen horisontin mallin käyttämisessä on tietyt hyödyt:
Luokittelua voi tehdä myös kehitettävän kohteen mukaisesti. Kolme tunnistettua kohdetta ovat:
PwC:n mukaan 35 %:lla yrityksistä ensisijainen innovoinnin kohde on tuotteet ja palvelut. Kuitenkin liiketoimintamallien kehittäminen on kasvussa ja se oli toisena listalla 17% osuudella.
Fyysisten tuotteiden ja palveluiden lisäksi käsite on laajentunut myös muihin asioihin kuten liiketoimintamalleihin, prosesseihin ja johtamiseen. Mahdollisuuksia löytyy koko arvoketjusta asiakaspalvelusta ostotoimintaan.
Viime vuosina on nostettu entistä enemmän esille sitä, että tuotteiden ja palveluiden kehitystyössä pitäisi ottaa huomioon kohdemarkkinan erityispiirteet ja potentiaalisten asiakkaiden maksukyky. Yksi esimerkki tästä lähestymistavasta on frugaali eli niukka innovaatio, jossa kehittyville markkinoille suunnitellaan kustannukseltaan edullisempia, mutta kuitenkin laadukkaita tuotteita.
Tutkimuksissa on löydetty vahva linkki innovoinnin ja organisaatioiden menestymisen välillä:
Innovaatiostrategian selkeä määrittely on menestyksekkään toiminnan peruspilari. Strategian menestykseen vaikuttavat ymmärrys markkinoista, kilpailijoista ja muista ulkoisista tekijöistä kuten asiakkaista ja vallitsevasta teknologiasta. Se asettaa suunnan uusien ideoiden ja konseptien kehittämiselle sekä luo yhteyden kehitystoiminnan ja liiketoimintastrategian välille. Ilman strategista suunnittelua yrityksellä on riski ajautua väärille markkinoille väärien tuotteiden kanssa ilman päämäärää. Riittävän konkreettinen strategia auttaa selkeyttämään toiminnan roolin yrityksessä ja sen yhteyden liiketoimintaan.
Liiketoiminta- ja innovaatiostrategian välisellä vahvalla linkillä on todettu olevan merkitys taloudellisiin tuloksiin. Yrityksillä, joilla nämä kaksi strategiaa ovat tiivisti sidoksissa toisiinsa, liikevoitto kasvoi 40 % enemmän kuin muilla yrityksillä. Näillä yrityksillä oli myös 100 % suurempi tuotto osakkeenomistajille kuin niillä, joiden strategioiden yhdensuuntaisuus oli heikompi.
Vaikka strategia on ratkaisevassa asemassa liiketoiminnan kannattavuuden näkökulmasta, Capgeminin tutkimuksen mukaan 42%:lla tutkittavista yrityksistä ei ollut sellaista. 80 % yrityksistä, joilla oli virallinen innovaatiostrategia, kommunikoi siitä laajasti organisaatiossaan varmistaakseen sitoutumisen toimintaan.
Konsultointitoimisto Strategy& on tutkinut suurten kansainvälisten yritysten tuotekehitystoimintaa vuodesta 2004 ja sen perusteella tunnistanut kolmenlaisia yrityksiä, perustuen niiden tapaan hallitta kehitysprosessiaan. Strategy& kutsuu näitä lähestymistapoja strategioiksi ja ne kuvastavat hyvin sitä, miten erilaisia lähestymistapoja yrityksillä on toimintaan. Strategy& kategorisoi yritykset seuraavasti:
Näitä kolme innovaatiostrategiaa noudattavat yritykset ero suhtautumisessaan innovaation neljään kriittiseen ulottuvuuteen. Nämä neljä ulottovuutta esitellään alla olevassa kuvassa (lähde: Strategy&)
Strategy&:n mukaan millä tahansa kolmesta innovaatiostrategiasta voi menestyä, kunhan niitä toteuttaa systemaattisesti. Samalla he kuitenkin uskovat, että Need Seeker -strategialla on puolellaan etu muihin nähden. Tämä etu syntyy siitä, että Need Seeker -strategiaa noudattavat yritykset korostavat innovointia henkilöstölle elintärkeänä osana organisaatiota ja kulttuuria. Seuraavassa on esimerkkejä korostamisen ilmentymisestä käytännössä
Strategy&:n tutkimien yritysten taloudelliset tulokset tukevat myös Need Seeker -strategian paremmuutta. 57,6 % Need Seeker -strategiaa noudattavista yrityksista voittavat kilpailijansa taloudellisilla mittareilla, saman luvun ollessa kaikilla tutkituilla yrityksillä 46,2 %.
Heidän tutkimuksiensa pohjalta pyrkimys kerätä asiakastarpeita suoraan asiakkailta vaikutti positiivisesti taloudellisiin tuloksiin. Ne yritykset, jotka keräävät asiakastarpeita suoraan asiakkailtaan, kasvattivat liikevoittoaan kolme kertaa nopeammin ja pääomiensa tuotta kaksi kertaa nopeammin verrattaessa epäsuorasti kerääviin yrityksiin.
Strategiaa kuvataan monella tapaa kuten Word –dokumenteilla tai PowerPoint –esityksillä. Sitä suunniteltaessa pitää ottaa huomioon muun muassa liiketoimiala, yrityksen koko ja ikä. Tyypillisesti haetaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
Yllä oleviin kysymyksiin perustuen olisi hyvä kehittää seuraavat elementit sisältävä strategia toiminnan johtamiseen:
💡Opi innovaatiomenetelmistä webinaaristamme 27 työkalua innovointiin [webinaaritallenne]
Strategy&:n tekemä tutkimus osoittaa, että oikeanlaisen kulttuurin ja yrityksen menestyksen välillä on selkeä linkki. Niissä yrityksissä, joissa sekä strategia että kulttuuri tukivat luovaa toimintaan, yrityksen arvo kasvoi 30 % ja liikevoitto 17 % nopeammin kuin niissä yrityksissä, jossa tuki oli huonoa. Samaan aikaan 41 % vastaajista kertoi, että toimintaa tukevan kulttuurin puute oli toiseksi suurin este sille, että organisaatio olisi innovatiivisempi.
Tässä lista kulttuurillisistä piirteistä, joita maailman parhailla innovaattoreilla on ja joiden on katsottu olevan tärkeitä luovuudelle:
Yritysken johdolla on tärkeä rooli yrityskulttuurin muuttamisessa. Johtajien pitää analysoida nykyistä kulttuuria ja tunnistaa ne asiat, joissa tarvitaan muutosta. Muutoksesta pitää kommunikoida avoimesti ja synnyttää kiinnostus uusia toimintatapoja kohtaan. Muutoksen vakiinnuttamisen kannalta tärkeää on jakaa tunnustusta, kun henkilöstö toimii uudella toivotulla tavalla.
Sen jälkeen, kun ylin johto on sitoutunut toimintaan, muutostoimenpiteet suunnataan keskijohdolle. Keskijohdon sitoutumisen on huomattu olevan avainroolissa onnistumisessa isoissa muutoksissa.
Henkilötasolla motivaatiotekijät toimintaan osallistumiseen riippuvat merkittävästi henkilön organisatoorisesta asemasta
Viime vuosina monet yritykset ovat ottaneet systemaattisen uuden kehittämisen prioriteettilistalleen. Toisaalta, monet yritykset ottavat vasta ensimmäisiä askeliaan tällä saralla, joka tarkoittaa sitä, että tilaa kehitykselle on paljon.
Gap Geminin globaalin tutkimuksen mukaan vuonna 2012 vain 30% vastaajista oli sitä mieltä, että heillä on tehokas organisaatiostruktuuri tukemaan toimintaa. Haasteiksi he kokivat:
Vain 43% haastatelluista organisaatioista samassa tutkimuksessa sanoivat, että heillä on virallisesti toiminnasta vastuussa oleva johtaja. Voidaan olettaa, että luku on paljon korkeampi tänä päivänä, sillä osuus oli kasvanut 11 % vuodesta 2011.
Trendi on kohti kehitystoiminnan organisaatoorista keskittämistä. Kahdella kolmasosalla menestyksekkäimmistä yrityksistä oli määritelty toiminnasta vastaava organisaatio. Jossain tapauksissa keskusorganisaatiot olivat mukana vain prosessin alkuvaiheessa ja siirsivät tuotteiden tai palveluiden kehittämisen ja lanseeraamisen eri yksiköille tai alueille.
Hajautettu organisaatiorakenne on kuitenkin yhä yleinen. PwC:n mukaan 72 prosentissa yrityksistä yksittäiset tuote- tai palveluyksiköt vastaavat omasta prosessistaan. Tutkimuksen mukaan toiminnnan organisointiin on monia lähestymistapoja, sillä 63 % yrityksistä kertoivat, että heillä toiminta on myös keskitetty.
Tim Kastelle on kehittänyt innovaatiomatriisin helpottaakseen organisaatioita ymmärtämään paremmin oman innovointikyvykkyytensä sekä sen miten sitä voisi kehittää. Matriisissa on kaksi akselia:
Jotkut ihmiset ovat sitä mieltä, että puhuminen luovuudesta ja prosesseista samassa lauseessa on vaarallista. Pääasiallinen syy tähän mielipiteeseen on, että ihmiset pelkäävät prosessin tappavan luovuuden. Jotkut ihmiset ovat myös peloissaan, että prosessin ollessa kunnossa ihmiset alkavat kokea prosessin hoitavan homman. Ja toisaalta, prosessin olemassaolo ei takaa onnistumista. Nämä ovat valideja huolia, mutta useimmat asiantuntijat uskovat, että formaalin prosessin ja menestyksen välillä on selkeä linkki.
Keskeisimmät menestystekijät prosessissa ovat:
Konkreettisia esimerkkejä hyvistä toimintatavoista voi lukea blogistamme: 5 innovaatioesimerkkiä - kehittämistä asiakkaiden ja kumppanien kanssa.
Prosessia kuvataan usein korkealla tasolla suppilona. Se on erittäin osuva kuvaus, koska tyypillisesti prosessissa etenevien aihioiden kuten ideoiden tai projektien määrä pienenee siirryttäessä prosessissa eteenpäin. Väheneminen johtuu siitä, että siirryttäessä prosessin vaiheesta toiseen aihioita arvioidaan. Arvioinnin pohjalta tehdään päätös siitä, että jatketaanko aihion kehittämistä eteenpäin. Mitä pidemmälle suppilossa edetään, sitä enemmän ideaan tai projektiin investoidaan rahaa ja resursseja. Ja sitä tärkeämpää on arvioida myös sitä, että saadaanko näille investoinneille tuottoja projektin ollessa valmis.
Innovaatiosuppilo luo toiminnalle puitteet
Kullekin organisaatiolle sopivan suppilon rakenne ja vaiheet riippuvat organisaation liiketoiminnan luonteesta ja valitusta tavasta hallita ideoita ja projekteja. Alla olevassa kuvassa on yksi malli suppilosta, jota käytetään usein tuotekehitystä tekevissä organisaatioissa.
Tarkemmalla tasolla tyypillinen prosessi sisältää alla olevassa kuvassa esitettyjä vaiheita. Prosessissa ei ole aina kaikki esitettyjä vaiheita, koska jollain liiketoiminta-alueilla ei esimerkiksi ole relevanttia hallita patentteja ja tekijänoikeuksia. Samoin esimerkiksi palvelukehityksessä ei tyypillisesti tehdä perustutkimusta.
Innovaatioprosessin vaiheet ovat:
Tyypillisesti radikaaleille innovaatioille käytetään joustavampaa prosessia kuin inkrementaaleille. Esimerkkejä joustavuudesta ovat
Useimmille organisaatioille toiminnan tuloksia seurataan mittaamalla, miten tuotteet tai palvelut menestyvät asiakkaiden keskuudessa. Strategy& on tutkinut vuodesta 2005 lähtien yrityksiä, jotka investoivat tuotekehitykseen eniten maailmassa. Tutkimuksen mukaan näyttäisi siltä, että taloudellisen menestyksen ja tuotekehityksessä käytetyn rahan välillä ei ole merkittävää yhteyttä. Ainoa yhteys tähän näyttäisi löytyvän silloin, kun yritys käyttää merkittävästi vähemmän rahaa tuotekehitykseen kuin kilpailijansa.
”Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it."
– Steve Jobs, (Fortune Magazine, 1998)
Yleisimmin käytetyt mittarit ovat:
Alla olevassa kuvassa on esitellään Boston Consulting Groupin tekemän tutkimuksen pohjalta yritysten eniten käyttämiä mittareita
Monet edellä mainituista mittareista edellyttävät käytettyjen termien, muuttujien ja aikajänteiden tarkkaa määrittelyä, kuten esimerkiksi:
Laskelmissa käytettävien muuttujien huolellinen määrittely ja johdonmukainen soveltaminen on tärkeää. Lisäksi on tärkeää tiedostaa, että useimmat näistä mittareista eivät ole vertailukelpoisia eri organisaatioiden välillä, koska standardoidut määritelmät puuttuvat.
Suositeltava tapa mitata toimintaa on koostaa eri puolilta organisaatiota monipuolinen tiimi tekemään arvioita liikevaihdosta, katteesta ja riskeistä. Tiimin toiminnassa olisi syytä ottaa huomioon:
Lisääntyvä kilpailu ja tarve tehostaa toimintaa pakottavat organisaatiot panostamaan uuden tarjoaman kehittämiseen. Menestyksekkään, systemaattisen toiminnan kulmakiviä ovat:
”Software innovation, like almost every other kind of innovation, requires the ability to collaborate and share ideas with other people, and to sit down and talk with customers and get their feedback and understand their needs”.
– Bill Gates
Tämän kirjoituksen tarkoituksena on olla elävä ja jatkuvasti kehittyvä yhteenveto tästä meille tärkeästä aiheesta. Koska aihe on laaja ja monitahoinen, otan mielelläni vastaan palautteita, ehdotuksia ja parannuksia tähän kirjoitukseen joko suoraan blogin kommentointia käyttäen tai sähköpostilla osoitteeseen jouni.halme (at) orchidea.dev.
Päivitämme tietoa innovaatioista myös englanninkieliseen blogiimme. Mikäli olet kiinnostunut aiheesta, suosittelen lukemaan myös seuraavat artikkelimme:
Orchidea on monipuolinen innovaatiotyökalu, joka tarjoaa ratkaisuja kaikkiin innovaatiotoimintoihin pienen tiimin aivoriihistä joukkoistamiseen. Kerää ideoita kaikilta olennaisilta sidosryhmiltä jatkuvan ideoinnin kanavien kautta tai kampanjoiden, kuten innovaatiohaasteiden ja digitaalisten työpajojen, avulla.
Aloita Orchidean ilmainen käyttö täältä!