Voiko yksikään yritys nykypäivänä luottaa siihen, että nykyisille tuotteille riittää kysyntää hamaan tulevaisuuteen asti? Vastaus on tietysti kieltävä. Yritysten tuotekehityksen painopiste on kuitenkin useimmiten olemassa olevien tuotteiden, palveluiden ja prosessien parantamisessa – inkrementaalissa innovoinnissa. Kilpailun kiihtyessä yritykset tarvitsevat kuitenkin lisäksi jotain ihan muuta: radikaaleja innovaatioita – uusia rohkeita yrityksiä ja maailmaa muuttavia ideoita!
Radikaaleilla innovaatioilla viitataan uusiin tuotteisiin, palveluihin, prosesseihin ja johtamismalleihin, joilla on mahdollisuus synnyttää mullistuksia toimialan (tai jopa koko maailman) tasolla. Ne ammentavat uusista teknologioista ja saattavat luoda kokonaan uusia markkinoita. Radikaalit hankkeet epäonnistuvat usein, mutta onnistuessaan niiden hyödyt voivat olla mittavia ja ne saattavat johtaa yritykset uusille kasvun urille. Tänä päivänä jokainen johtaja puhuu innovaatioista, mutta kyky tai uskallus etsiä todellisia läpimurtoja uupuvat.
Tässä bloggauksessa käydään läpi eri innovaatiotyyppien eroja innovaatioiden johtamisen näkökulmasta sekä paljastetaan 10 keinoa, jolla radikaali innovaatiotoiminta saadaan kukoistamaan.
Radikaalien hankkeiden keskeinen piirre on suuri epävarmuus monessa suhteessa. Toimiiko uusi teknologia odotusten mukaisesti? Onko kysyntää tarpeeksi? Mistä löytyvät parhaat kehitysresurssit?
Siinä missä inkrementaalien hankkeiden tapauksessa vastaukset ovat enemmän tai vähemmän selkeitä, radikaalit innovaatiot pakottavat astumaan tuntemattomalle maaperälle. Epävarmuuksien takia projektien suunnittelu ja niiden edistymisen arviointi on hyvin haastavaa eivätkä perinteiset johtamismenetelmät ole soveltuvia.
Suomalaiset yritykset ovat erittäin taitavia karsimaan toteuttamiskelvottomat ideat (ns. false positives) pois päiväjärjestyksestä. Resurssien tuhlaamista pelätään ja halutaan varmistua siitä, että projektin tuotokset todella hyödyttävät liiketoimintaa ja näkyvät tuloksessa mahdollisimman pian. Tämä filosofia sopiikin mainiosti inkrementaaliin kehittämiseen. Radikaalien hankkeiden kannalta on kuitenkin ongelmallista, mikäli innovaatiotyyppien eroja ei ymmärretä ja radikaaleja ideoita ja projektiaihioita arvioidaan samoin perustein kuin niitä muita.
Kokosin seuraavat kymmenen keinoa menestymiseen pohjautuen Aalto-yliopistossa tekemäämme monivuotiseen syvälliseen tutkimukseen radikaalien innovaatioiden johtamisesta sekä kansainväliseen tutkimuskirjallisuuteen.
Luo radikaalia innovointia tukeva innovaatiostrategia. Radikaali innovaatiotoiminta edellyttää edelläkävijän roolin omaksumista ja liiketoimintamahdollisuuksien etsimistä uusista suunnista. Käytännössä harva yritys on kuitenkaan vastaanottavainen kaikille avauksille. On tärkeää tunnistaa ne alueet, joilta tulevaa kasvua halutaan, jotta ideointia saadaan ohjattua.
Strategian tulee olla tarpeeksi selkeä, jotta se kykenee tukemaan kehitystyötä, mutta samalla uusiutumiskykyinen uuden tiedon edessä. Strategiassa tulee välttää liian yksityiskohtaisesti määriteltyjä tavoitteita, jotka voivat estää vaihtoehtoisten ratkaisujen löytämisen. Huolellisen strategiatyön kautta on mahdollista määritellä ’strategisia areenoita’, jotka kuvaavat tavoitteita suhteessa kiinnostaviin markkinoihin, teknologioihin, sovelluskohteisiin, toimialoihin ja tuotetyyppeihin.
Turvaa toiminnan resurssit vaikeinakin aikoina. Innovaatioiden merkitys uuden kasvun lähteenä tunnustetaan laajasti, mutta käytännössä tuotekehitys on usein alisteinen liiketoiminnan lyhyen tähtäimen tulospaineille. Tyypillisesti radikaalien projektien kehitysresursseja karsitaan ensimmäisten joukossa laskusuhdanteen aikana. Näin saadaan tehokkaasti syötyä eväät tulevaisuuden kasvulta. Radikaalien projektien resursointi edellyttää kärsivällisyyttä ja pitkäjänteistä sitoutumista erityisesti ylimmältä johdolta.
Vaali huolellisesti innovatiivista organisaatiokulttuuria. Jos riskinotosta rangaistaan ja epäonnistumiset katkaisevat urakehityksen, on varmaa että kukaan ei uskalla esittää radikaaleja ideoita. Oppiminen, tulevaisuusorientaatio ja uteliaisuus tulee nostaa keskiöön viestiessä yrityksen identiteetistä, arvoista ja päämääristä. Kulttuurin muutos ei tapahdu yhdessä yössä ja se edellyttää, että radikaalien hankkeiden merkitystä yrityksen menestykselle korostetaan paitsi sanojen myös tekojen tasolla.
Tässä yhteydessä on syytä unohtaa lineaariset kehitysprosessit. Suurten epävarmuuksien vuoksi stage gate -tyyliset prosessimallit sopivat huonosti radikaalien kehitysprojektien hallintaan. Eri vaiheet, kuten suunnittelu, business casen luominen, kehitys, testaus ja kaupallistaminen, eivät toteudu siististi peräkkäin vaan niitä toteutetaan vaihtelevassa järjestyksessä tai jopa yhtäaikaisesti.
Radikaaleissa projekteissa teknologiasta ja markkinasta hankitaan ymmärrystä toteuttamalla käytännön kokeiluja eri vaiheessa kehitysprosessia. Luomalla uusia konsepteja, prototyyppejä, demoja ja pilotteja projektin hyödyistä ja ongelmista on mahdollista saada lisää tietoa, jonka perusteella sen tavoitteita edistymiskriteerejä voidaan määritellä uudelleen. Kokeileva kehittäminen on luonteeltaan iteratiivista: suunnittelu, toteutus ja testaus voivat toistua sykleissä useita kertoja projektin aikana.
Hylkää perinteiset tuotekehityksessä käytetyt mittarit kuten sijoitetun pääoman tuotto (Return on Investment, ROI), markkinoilletuontiaika (Time to Market, TTM) tai uusien tuotteiden osuus myynnistä. Ne eivät nimittäin tuo juurikaan apua radikaalien hankkeiden arviointiin. Ensinnäkin tuotto-odotusten ja kehityskustannusten arviointi on arpapeliä suurista epävarmuuksista johtuen. Toiseksi, projektit synnyttävät hyötyjä, joita on vaikea muuttaa numeroiksi ja jotka voivat hyödyttää kassavirtaa vasta vuosien päästä.
Vaikka projekti ei onnistuisi synnyttämään kaupallistettavaa tuotetta, se saattaa tuottaa uusia kumppanuuksia sekä teknologista osaamista ja markkinaymmärrystä, jotka laajentavat yrityksen strategisia vaihtoehtoja ja tukevat tulevaa kehitystyötä. Oppimistavoitteiden saavuttaminen on itsessään tulos, jota ei tule väheksyä.
On tärkeää löytää oikeat henkilöt oikeisiin tehtäviin. Radikaalien projektien kehittäminen asettaa uusia vaatimuksia henkilöstön suuntaan. Työntekijöiltä edellytetään suurta luovuutta ja kykyä toimia tilanteissa, joissa sekä ongelmien luonteesta että mahdollisista ratkaisuista on suppeasti tietoa.
Muodollisten projektinhallinta- ja analyysimenetelmien rooli on radikaaleissa projekteissa pienempi, mikä siirtää vastuuta yksilötasolle. Kehittäjien täytyy kyetä kokoamaan ja tulkitsemaan tietoa monista lähteistä sekä sietämään epäonnistumisia kerta toisensa jälkeen. Jotkut henkilöt rakastavat työskentelyä tällaisessa ympäristössä, mutta kaikille se ei sovi. Yksilölliset erot ja mieltymykset tulee ottaa huomioon tiimien muodostamisessa.
Koska radikaalien ja inkrementaalien hankkeiden kehittäminen eroavat niin perustavanlaatuisesti, nämä toiminnot voi olla järkevää siirtää toisistaan erilleen. Jos samat henkilöt työskentelevät sekä radikaalien että inkrementaalien projektien parissa on vaarana, että kiireellisten deadlinejen keskellä on vaikeaa löytää aikaa panostaa radikaaleihin projekteihin, joiden lopputulokset ovat kauempana tulevaisuudessa.
Eri innovaatiotyypit edellyttävät myös erilaista kulttuuria ja johtamismalleja, joiden yhteensovittaminen voi olla haastavaa. Tästä syystä monet yritykset ovat päätyneet muodostamaan kehitystiimejä, jotka keskittyvät ainoastaan radikaaliin innovointiin – tai jopa perustamaan erillisiä organisaatioyksikköjä, joiden tarkoituksena on turvata radikaalin kehityksen edellytykset suojassa nykybisneksen paineilta. Näissä tapauksissa on kuitenkin syytä varmistaa, että suhteet muuhun organisaatioon säilyvät hyvinä, jottei uusi yksikkö päädy muusta toiminnasta irralliseksi norsunluutorniksi.
Siirryttäessä kauemmas yrityksen perinteisiltä osaamisalueilta on ensiarvoisen tärkeää löytää kumppaneita, joilla on tarvittavaa osaamista. Muun muassa yliopistoilla, tutkimuslaitoksilla ja alihankkijoilla voi olla syvällistä asiantuntemusta, jonka yhdistämisessä omiin kyvykkyyksiin voi piillä suurta potentiaalia. Avoimen innovaation periaatteiden mukaisesti ei ole järkevää yrittää haalia kaikkea osaamista talon sisälle vaan yhteistyökyky muiden organisaatioiden kanssa on keskeinen tekijä innovaatioiden synnyttämisessä.
Radikaalien kehityshankkeiden tapauksessa on syytä katsoa perinteisiä kumppanuuksia pidemmälle ja hakea uutta perspektiiviä esimerkiksi start-upeista ja toisilta toimialoilta. Myös oman organisaation koko potentiaali on syytä hyödyntää – osaamista on muuallakin kuin tuotekehitysyksikössä.
Asiakkaiden merkityksestä ja roolista innovaatioprosesseissa käydään aktiivista debattia. Toiset korostavat asiakkaan kuuntelemisen tärkeyttä, jotta tulevan tuotteen kysynnästä voidaan varmistua. Toisaalta samaan aikaan monet varoittavat noudattamasta asiakkaiden toiveita liian tarkasti. Ongelmana on, että erityisesti radikaalisti uudenlaisten ratkaisujen kohdalla asiakkaiden kyky pohtia tulevaisuuden tarpeitaan on pakostakin rajattu.
Kehittäjien pitäisikin pyrkiä ymmärtämään asiakkaidensa piileviä tarpeita syvällisesti. Tutkimalla asiakkaiden ja käyttäjien pohjimmaisia motiiveja, käyttäytymistä ja tuotteisiin liitettyjä merkityksiä on mahdollista päästä pintaa syvemmälle ja saada tietoa tekijöistä, joista asiakaskysyntä muodostuu.
Radikaalit innovaatiot eivät yksin ole oikotie onneen. Läpimurtojen jälkeen alkaa aina jatkuva inkrementaali parantelu, jotta uusien tuotteiden suorituskyky ja kustannukset saadaan kestävälle tasolle. Vaikka ongelmana tuntuu erityisesti Suomessa olevan liian vähäiset panostukset radikaaliin innovaatiotoimintaan, on tässäkin suhteessa mahdollista liioitella. Toimintaympäristön muutosten nopeus ja tuotteiden elinkaaren pituus vaikuttavat siihen miten paljon merkittävään uusiutumiseen tulisi panostaa.
Entistä useammilla toimialoilla kilpailu koventuu koventumistaan eivätkä entiset vahvuudet enää takaa menestystä, mikä lisää tarvetta radikaaleille innovaatioille. Läpimurtojen ajatellaan usein nousevan pienistä start-upeista, mutta tutkimus on osoittanut, että suuret yritykset ovat yhtä lailla kykeneviä niiden tuottamiseen.
Suurten yritysten ongelmana on kuitenkin se, että erilaiset innovaatiot vaativat erilaista johtamista ja useiden johtamistyylien mahduttaminen samaan yritykseen on haastavaa.Tyypillisesti radikaaleja innovaatioita erehdytään johtamaan inkrementaaleihin hankkeisiin suunnitelluilla menetelmillä. Tällä taktiikalla radikaalit ideat saadaan tukahdutettua hyvin äkkiä. Menestyvien yritysten salaisuutena on, että ne ovat onnistuneet luomaan organisaation sisälle tilaa radikaaleille projekteille ja omaksuneet vaihtoehtoisia malleja näiden innovaatioiden johtamiseen.
Artikkelin kirjoittaja Matti Pihlajamaa on innovaatiojohtamisen asiantuntija, joka on keskittynyt yritysten tuotekehityksen vaikuttavuuden ja tehokkuuden parantamiseen. Hän toimii tutkijana ja viimeistelee väitöskirjaansa Aalto Yliopistossa. Matti on ollut mukana useissa innovaatiotutkimukseen keskittyneissä tutkimusprojekteissa, jotka on tehty yhteistyössä Suomen johtavien yritysten ja julkisorganisaatioiden kanssa. Hänen julkaisujaan ovat mm.: Johdatus uutta liiketoimintaa luovien innovaatioiden maailmaan: Apuvälineitä innovaatiotoiminnan kehittämiseen, The role of users and customers in digital innovation: Insights from B2B manufacturing firms ja Requirements for innovation policy in emerging high-tech industries.